Transformer une opération de fusions et acquisitions en levier d’optimisation des opérations et de la finance
- Jason Doucet
- 9 déc. 2025
- 4 min de lecture
Pourquoi une transaction est le meilleur moment pour repenser le fonctionnement de l’entreprise
Lorsqu’une transaction se conclut, la plupart des acteurs se concentrent sur la propriété et les chiffres. C’est normal—mais, selon notre expérience, une acquisition est aussi le meilleur moment pour se demander : Comment l’entreprise devrait‑elle fonctionner désormais?
L’intégration crée une urgence et un alignement rares au quotidien. Bien utilisée, cette fenêtre permet de moderniser la fonction finance, de simplifier les processus, de rationaliser les structures juridiques, d’optimiser la fiscalité et d’installer des bases solides pour une croissance durable.
Pourquoi c’est important
Pour les directeurs financiers, l’intégration ne consiste pas uniquement à réaliser des économies. Il s’agit de bâtir une fonction finance plus rapide, plus robuste sur la trésorerie et adaptée à la croissance.
Pour les fondateurs et les dirigeants, une transaction peut être déstabilisante—mais c’est aussi l’occasion de moderniser les opérations et de protéger la culture qui a fait le succès de l’entreprise. Bien exécutée, elle favorise l’agilité et l’expérience client, pas seulement la réduction des coûts.
Quatre piliers pour optimiser l’après‑transaction
1) Avant la clôture : établir les fondations
Avant la signature, il faut clarifier les priorités : finance, opérations, technologies et gouvernance. C’est aussi le moment de définir des indicateurs clés de performance (ICP) comme le cycle de clôture, le fonds de roulement et les niveaux de service.
Recommandations pratiques :
Évaluer le modèle opérationnel (centralisé ou décentralisé) avec des droits décisionnels explicites.
Repérer des gains rapides (optimisation de la facturation, consolidation des fournisseurs) et des changements structurels soutenant la croissance.
Établir une feuille de route pour l’intégration des systèmes et l'harmonisation des données, avec des repères de suivi.
Conseils de leadership :
Directeurs financiers : Préparer les rapports de suivi dès le départ—données de référence et cibles avec une cadence simple.
Fondateurs/PDG : Clarifier les rôles et les pratiques de communication pour préserver la vitesse et la confiance.
2) Jour 1 : assurer la continuité—et envoyer le bon message
Le Jour 1 vise la continuité et la confiance. Paie, chaîne « commande‑à‑encaissement », paiements aux fournisseurs et communications client doivent fonctionner sans interruption. Les équipes veulent savoir ce qui change et ce qui ne change pas.
Recommandations pratiques :
Garantir l’exécution des processus critiques; réaliser les rapprochements de bascule pour la finance et les opérations.
Préparer des questions‑réponses simples pour les employés et les clients; organiser des séances ouvertes.
Lancer des chantiers d’intégration avec des responsables nommés et des points hebdomadaires.
Conseils de leadership :
Directeurs financiers : Mettre en ligne des tableaux de bord dès le Jour 1 (trésorerie, vieillissement des comptes clients et niveaux de service).
Fondateurs/PDG : Porter un message clair : pourquoi cette transaction compte et comment elle profite aux personnes et aux clients.
3) Les 100 premiers jours : construire l’évolutivité
Cette phase transforme l’élan en progrès mesurables. Réduire le cycle de clôture, standardiser les rapports, nettoyer les données de base. Automatiser les tâches répétitives et aligner les incitatifs sur les objectifs d’intégration.
Recommandations pratiques :
Finance : mettre en œuvre une planification fondée sur les leviers; simplifier la clôture mensuelle pour réduire les délais.
Opérations : cartographier les processus, supprimer les goulots d’étranglement, introduire une automatisation ciblée et améliorer la transparence du coût de service.
Technologies et données : harmoniser les systèmes; créer une source de données unique; définir une gouvernance claire des données.
Personnes : renforcer les repères culturels; outiller les leaders avec des droits décisionnels clairs et du coaching.
Conseils de leadership :
Directeurs financiers : Suivre chaque mois les progrès « engagés, réalisés, à risque » et publier les écarts.
Fondateurs/PDG : Vérifier que les changements soutiennent réellement la croissance (décisions plus rapides, meilleure expérience client).
4) Optimisation juridique et fiscale : réduire la complexité et protéger la valeur
Au‑delà des opérations, une transaction met souvent en lumière des inefficiences juridiques et fiscales. Les traiter tôt évite des complications plus tard et soutient l’évolutivité.
Recommandations pratiques :
Rationalisation des entités juridiques : simplifier la gouvernance et aligner la structure sur le modèle opérationnel.
Optimisation fiscale : examiner la structure de groupe pour l’efficience et la conformité; aligner la posture fiscale sur le nouveau modèle.
Intégration des prix de transfert : harmoniser les politiques entre les juridictions et mettre à jour les conventions intersociétés avec une documentation solide.
Conseils de leadership :
Directeurs financiers : Associer tôt les conseillers juridiques et fiscaux pour séquencer les travaux avec l’intégration opérationnelle.
Fondateurs/PDG : Comprendre comment ces étapes protègent la valeur et réduisent les risques.
À quoi ressemble la réussite
Financier : clôtures plus rapides, trésorerie renforcée, fonds de roulement amélioré.
Opérationnel : niveaux de service fiables, gains de productivité, temps de cycle réduits.
Juridique et fiscal : structure simplifiée, position fiscale optimisée, politiques de prix de transfert alignées.
Client : satisfaction et rétention accrues.
Équipe : engagement et compréhension de la vision, sentiment d’appartenance.
Pourquoi maintenant
Une transaction crée une fenêtre rare pour des changements ambitieux. Profitez‑en pour installer des systèmes évolutifs, améliorer les processus, rationaliser les structures et ancrer des habitudes durables au‑delà de la période d’intégration.
Vous préparez une prochaine transaction?
Les fusions et acquisitions offrent une occasion unique de repenser le fonctionnement de votre entreprise. Si vous souhaitez aligner la finance, les opérations et les structures juridiques pour soutenir la croissance, commencez par une feuille de route claire.
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À propos de l’auteur
Jason Doucet - Conseiller principal et fondateur, Stratégies Globales Doucet
Jason Doucet, CPA, est le fondateur de Stratégies Globales Doucet, une firme de conseil spécialisée dans l’accompagnement stratégique des organisations opérant à l’échelle mondiale. Fort d’une expertise en commerce international, en fiscalité transfrontalière et en gouvernance, Jason accompagne les entreprises multinationales, les ONG et les investisseurs institutionnels avec des solutions de haut niveau adaptées à leurs besoins complexes.
