Le rôle du chef de la direction financière (CFO) en 2025 : équilibre stratégique entre incertitude, intelligence artificielle et expertise internationale
- Jason Doucet
- il y a 11 heures
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Introduction
La fonction de CFO évolue rapidement, influencée par l’incertitude économique, l’augmentation des exigences réglementaires et l’accélération de la transformation numérique. Que vous dirigiez une multinationale ou une PME ambitieuse, le CFO d’aujourd’hui est bien plus qu’un gardien des chiffres : il est stratège, leader technologique et acteur clé de l’expansion internationale. Les études récentes de PwC, Deloitte, KPMG, Bain & Company et EY confirment que les attentes envers les CFO n’ont jamais été aussi élevées, tant sur le plan de l’innovation que de la résilience organisationnelle.
Principaux défis pour les CFO – Perspectives pratiques et recherches
Volatilité économique Selon mon expérience, les entreprises éprouvent constamment des difficultés en matière de prévisions et de budgétisation, même en période stable. En temps d’incertitude et de changements rapides, ces défis sont amplifiés. Les équipes financières doivent souvent revoir leurs hypothèses, réviser les budgets et tenter d’anticiper l’imprévisible. Les recherches d’EY soulignent que la volatilité est désormais une constante, obligeant les CFO à adopter des approches plus agiles et résilientes, incluant la modélisation de scénarios et la gestion stratégique des risques.
Complexité réglementaire Les organisations peuvent manquer de ressources internes expérimentées, et souvent les dirigeants financiers eux-mêmes naviguent en terrain inconnu. J’ai constaté que les changements réglementaires — qu’il s’agisse de fiscalité, d’ESG ou de conformité internationale — peuvent submerger les équipes. Selon le sondage d’EY sur les opérations fiscales et financières, la mise en œuvre des taxes minimales mondiales représente le changement législatif le plus important, et de nombreux dirigeants se sentent peu préparés. Développer l’expertise interne et rester proactif est essentiel, mais beaucoup d’entreprises tentent encore de rattraper leur retard.
Pression de la transformation numérique La transformation numérique est une grande opportunité, mais elle représente aussi un défi pour les organisations où l’amélioration continue et l’innovation ne font pas partie de la culture. J’ai travaillé avec des équipes qui considèrent la technologie comme un « projet » plutôt qu’un processus évolutif. Les recherches d’EY montrent que, bien que la transformation technologique soit une priorité, les mentalités traditionnelles et les pratiques de gestion ralentissent souvent les progrès. Intégrer la pensée numérique dans l’ADN de la fonction finance exige du leadership, de la patience et une volonté de repenser les processus hérités.
Talents et cybersécurité La pénurie de compétences en analyse de données et en gouvernance de l’IA, combinée à la hausse des cybermenaces, oblige les CFO à renforcer la résilience de leurs équipes et de leurs systèmes. Deloitte, PwC et EY identifient ces enjeux comme des obstacles majeurs à la performance des départements financiers. EY insiste sur le fait que la réussite de la transformation financière dépend autant des personnes — communication, collaboration, alignement du leadership — que de la technologie.
La valeur ajoutée de l’intelligence artificielle
Prévision et planification dynamique Les modèles prédictifs alimentés par l’IA analysent de grandes quantités de données financières et de marché, permettant aux CFO de produire des prévisions plus précises et de simuler plusieurs scénarios. Cela aide les organisations à anticiper des risques tels que l’inflation, les fluctuations monétaires et les perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Bain & Company observe des gains de productivité allant jusqu’à 20 % dans les services financiers grâce à l’IA générative. L’équipe financière d’EY expérimente des solutions d’IA pour la planification et l’analyse financière, utilisant la prévision basée sur les facteurs et la modélisation de scénarios pour améliorer la précision et l’agilité.
Automatisation des tâches courantes L’IA automatise la production de rapports, la gestion des comptes fournisseurs et la détection d’anomalies, libérant du temps pour des initiatives stratégiques. KPMG note que 57 % des dirigeants financiers constatent un retour sur investissement supérieur aux attentes grâce à l’automatisation. Les recherches d’EY montrent que 97 % des dirigeants ayant investi dans l’IA constatent des gains en efficacité opérationnelle, productivité, mise à jour technologique et cybersécurité.
Gestion des risques et conformité Les outils d’IA surveillent en continu les transactions et les changements réglementaires, identifiant les risques de conformité et optimisant la fiscalité. Ils peuvent aussi suivre les indicateurs ESG, garantissant le respect des normes évolutives. PwC et EY soulignent l’importance de pratiques responsables et de contrôles rigoureux pour assurer la fiabilité des rapports financiers.
Appui à la prise de décision Les tableaux de bord alimentés par l’IA offrent des analyses en temps réel pour l’allocation du capital, les investissements et le suivi de la performance, accélérant la prise de décision stratégique. Deloitte démontre comment l’analytique alimentée par l’IA peut transformer la prise de décision et générer de la valeur pour l’entreprise.
Allocation stratégique des ressources L’IA aide les CFO à identifier des opportunités d’économies, à optimiser le fonds de roulement et à prioriser les investissements favorisant la croissance. En analysant les données historiques et en temps réel, l’IA peut recommander des stratégies d’allocation des ressources alignées sur les objectifs de l’entreprise.
Gestion des talents et de la cybersécurité L’IA peut aider à identifier les lacunes de compétences au sein des équipes financières et recommander des formations ciblées. Elle renforce aussi la cybersécurité en détectant des schémas inhabituels et des menaces potentielles dans les systèmes financiers. EY souligne que l’infrastructure de données est un enjeu majeur — une gestion des données plus robuste accélère l’adoption et l’impact de l’IA.
Expertise internationale : la valeur humaine
Bien que l’IA transforme la fonction finance — automatisant les tâches courantes, analysant de vastes ensembles de données et fournissant un appui décisionnel puissant — elle ne peut pas remplacer entièrement le jugement nuancé, la compréhension contextuelle et la création de relations nécessaires pour relever certains défis internationaux. Par exemple :
Naviguer dans la conformité fiscale et réglementaire multi-juridictionnelle : l’IA peut analyser les règlements et signaler les risques, mais interpréter des règles ambiguës, négocier avec les autorités et s’adapter à des changements soudains exige expérience, intuition et relations locales.
Gérer les risques de change et de trésorerie : l’IA peut modéliser des scénarios et recommander des stratégies de couverture, mais décider quand agir et évaluer des facteurs qualitatifs — comme les événements géopolitiques — repose encore sur le jugement humain.
Sélectionner des modèles d’entrée sur le marché (comme l’Employer of Record) : l’IA peut comparer des options et simuler des résultats, mais comprendre l’adéquation culturelle, les nuances juridiques et les implications stratégiques à long terme est mieux réalisé par des professionnels expérimentés.
Assurer l’intégration culturelle et opérationnelle des équipes mondiales : l’IA peut signaler des problèmes potentiels et suggérer des bonnes pratiques, mais bâtir la confiance, gérer le changement et aligner les équipes à travers les cultures sont des tâches profondément humaines.
Les grandes firmes de conseil et les recherches sectorielles s’accordent : les organisations les plus performantes tirent parti à la fois de la puissance analytique de l’IA et de l’expertise humaine. L’avenir du leadership financier repose sur la combinaison de la technologie avec l’expérience, l’adaptabilité et les compétences interpersonnelles propres aux personnes.
Recommandations pratiques
Investir dans des outils d’IA pour la prévision et la conformité, tout en valorisant l’expertise humaine
Développer la connaissance interne des marchés et réglementations internationaux
Former les équipes financières à la littératie des données et à la gouvernance de l’IA
Mettre en place un cadre de gestion des risques intégrant la technologie et les meilleures pratiques mondiales
Favoriser une culture d’amélioration continue et de collaboration au sein de la fonction finance
Conclusion
Préparer la fonction finance pour 2025, c’est trouver le juste équilibre entre innovation technologique et expertise humaine. Les CFO qui combinent l’intelligence artificielle avec une vision internationale stratégique — et une volonté de remettre en question les pratiques héritées — seront les mieux placés pour transformer l’incertitude en opportunité.
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Sources:
Deloitte: 1Q 2025 CFO Signals survey
KPMG: AI adoption across Finance functions achieves standout levels of ROI
Bain & Company: AI in Financial Services Survey Shows Productivity Gains Across the Board
EY: Digitizing finance: CFOs spearhead tech-driven evolution | EY - Global
EY: CFOs as Value Architects: Driving long-term value | EY - Global
À propos de l’auteur
Jason Doucet - Conseiller principal et fondateur, Stratégies Globales Doucet
Jason Doucet, CPA, est le fondateur de Stratégies Globales Doucet, une firme de conseil spécialisée dans l’accompagnement stratégique des organisations opérant à l’échelle mondiale. Fort d’une expertise en commerce international, en fiscalité transfrontalière et en gouvernance, Jason accompagne les entreprises multinationales, les ONG et les investisseurs institutionnels avec des solutions de haut niveau adaptées à leurs besoins complexes.
